Os dois conselhos de Jeff Bezos para aspirantes a empreendedores "O conselho que eu daria aos empreendedores é não perseguir a novidade. É tão difícil pegar algo que todo mundo já sabe que é quente. Em vez disso, posicione-se e espere que a onda venha até você." A melhor maneira de se posicionar, argumenta Jeff, é buscar algo que capture sua curiosidade. Quando a Amazon inicia, Jeff sempre se pergunta se o fundador é um "missionário" ou um "mercenário". "Eu não gosto de mercenários e não gosto de culturas mercenárias. O missionário está construindo o produto, construindo o serviço, porque ama o cliente, porque ama o produto, porque ama o serviço. O mercenário está construindo o produto ou o serviço para que possa virar a empresa e ganhar dinheiro. Um dos grandes paradoxos do empreendedorismo é que os missionários geralmente acabam ganhando mais dinheiro do que os mercenários. Depois de escolher algo pelo qual você é apaixonado, o segundo conselho de Jeff é: "Comece com o cliente e trabalhe de trás para frente... Essas duas coisas o levarão a um longo caminho."

Patrick Collison sobre pensar por si mesmo: "Ninguém vai te ensinar a pensar por si mesmo. Uma grande fração do que as pessoas ao seu redor acreditam está errada. Internalize isso e pratique a criação de sua própria visão de mundo. A correlação entre ele e aqueles ao seu redor não deve ser muito forte, a menos que você pense que teve muita sorte em suas condições iniciais."

"Conselhos que eu daria além de mim" por Patrick Collison

Elon Musk explica seu algoritmo de 5 etapas para administrar empresas "Primeiro, torne suas exigências menos. Seus requisitos são definitivamente estúpidos ... É particularmente perigoso se uma pessoa inteligente lhe deu os requisitos, porque você pode não questioná-los o suficiente. Nesta entrevista na Starbase, Elon elabora sua metodologia para enviar tudo, desde carros elétricos a foguetes. Aqui está seu "algoritmo" citado na íntegra da biografia de Walter Isaacson: 1. Questione todos os requisitos. Cada um deve vir com o nome da pessoa que o fez. Você nunca deve aceitar que um requisito veio de um departamento, como "o departamento jurídico" ou "o departamento de segurança". Você precisa saber o nome da pessoa real que fez esse requisito. Então você deve questioná-lo, não importa o quão inteligente essa pessoa seja. As exigências de pessoas inteligentes são as mais perigosas, porque as pessoas são menos propensas a questioná-las. Sempre faça isso, mesmo que a exigência tenha vindo de mim. Em seguida, torne os requisitos menos burros. 2. Exclua qualquer parte ou processo que puder. Talvez seja necessário adicioná-los novamente mais tarde. Na verdade, se você não acabar adicionando de volta pelo menos 10% deles, não excluiu o suficiente. 3. Simplifique e otimize. Isso deve vir após a etapa dois. Um erro comum é simplificar e otimizar uma peça ou um processo que não deveria existir. 4. Acelere o tempo de ciclo. Todo processo pode ser acelerado. Mas só faça isso depois de seguir os três primeiros passos. Na fábrica da Tesla, passei muito tempo acelerando processos que mais tarde percebi que deveriam ter sido excluídos. 5. Automatize. Isso vem por último. O grande erro em Nevada e em Fremont foi que comecei tentando automatizar cada etapa. Deveríamos ter esperado até que todos os requisitos fossem questionados, peças e processos excluídos e os bugs fossem eliminados. Elon compartilha um exemplo caro de fazer esse processo ao contrário na linha de produção do Tesla Model 3 e otimizar uma peça que nem precisava existir. "É possivelmente o erro mais comum de um engenheiro inteligente otimizar algo que não deveria existir. Todo mundo foi treinado no ensino médio e na faculdade para responder à pergunta - lógica convergente. Você não pode dizer ao professor que sua pergunta é ou você tirará uma nota ruim. Você tem que responder à pergunta. Então, todo mundo, sem saber, basicamente tem essa camisa de força mental e eles vão trabalhar para otimizar o que simplesmente não deveria existir. Fonte do vídeo: @Erdayastronaut (2021)

O conselho do CEO da Y Combinator, Garry Tan, para startups: "Quando você é pequeno, aja pequeno" Muitos fundadores tentam imitar grandes empresas e fazem coisas como usar a mesma terminologia da Microsoft para descrever seus produtos. Mas Garry argumenta que isso é um erro: "Quando você está começando algo novo, toda a vantagem é que você é um ser humano real. Estamos tão famintos por uma conexão real e autêntica que, se você puder conversar com as pessoas e dizer: 'Ei, eu sou o CEO. O que você precisa?' Essa é a coisa mais poderosa." Ser pequeno permite que você ofereça suporte ao cliente fanático. Isso não apenas conquistará a confiança do cliente, mas também ajudará você a encontrar o ajuste do produto/mercado. Se você ouvir os clientes, eles dirão o que querem. "A razão pela qual as pessoas não fazem isso é que elas acham que começar uma startup é construir esse maquinário incrivelmente complexo... Mas eu encorajo você a pensar sobre isso de uma maneira diferente. É mais como dar uma festa muito, muito incrível... Você vai lá, vê um amigo, eles dizem 'Bem-vindo! Deixe-me pegar seu casaco. Deixe-me apresentá-lo aos seus amigos.'" Para sua primeira startup, Posterous, Garry e sua equipe pretendiam responder a todos os e-mails de suporte ao cliente em dez minutos. E se houvesse um bug, eles o corrigiam na hora. A conexão humana com seus clientes é muito importante. Garry cita um estudo na Usenet que descobriu que a retenção aumentou de 16% para 26% se alguém recebesse uma resposta à sua postagem no fórum. Como Garry explica: "Uma diferença de 10% na retenção é, na verdade, a diferença entre uma startup que está estagnada e uma que está funcionando. A composição disso é muito, muito grande ... Seja pequeno. Seja humano." Fonte do vídeo: @ECorner (2023)

Peter Thiel: O salário de um CEO de startup é "incrivelmente preditivo" Nesta entrevista de 2012, Thiel explica que uma das melhores perguntas que um investidor pode fazer é: "Qual é o salário do CEO?" Em sua opinião, a resposta certa é menos de US$ 150 mil, mesmo após a Série A. "Se você gosta das pessoas, gosta do modelo de negócios, gosta da tecnologia, gosta de tudo. Descobri que essa única pergunta é incrivelmente preditiva porque acaba definindo a cultura. As pessoas estão fazendo isso por patrimônio ou dinheiro? Isso impulsiona as pessoas que estão sendo contratadas... E você sempre quer chegar a essa questão da motivação. As pessoas realmente acreditam no que estão fazendo?" Ele cita Reid Hoffman fundando o LinkedIn como exemplo: "Reid estava recebendo um salário de US $ 15.000 por ano. Era o salário mínimo para que você pudesse obter seguro saúde. E talvez ele não precisasse de mais dinheiro [depois do PayPal], mas estava dando o tom certo para a empresa." Fonte do vídeo: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz sobre como os fundadores de startups devem realizar reuniões do conselho Como Ben explica, a coisa mais valiosa que sai de uma reunião do conselho é que é uma função forçada dar um passo para trás e garantir que o plano de jogo esteja certo. Portanto, a primeira coisa que você quer ter certeza de fazer é vir preparado com dados que forneçam uma boa visão geral de onde a empresa está: "Se você fizer isso e apresentar isso em uma reunião do conselho e depois tiver tempo para discutir questões interessantes, então você está indo muito bem. Como se você estivesse no 95º percentil." Ben também aconselha os fundadores a garantir que você esteja obtendo o tipo certo de estratégia de seu conselho: "Uma das coisas que você notará quando estiver administrando uma empresa é que a lacuna de conhecimento entre as pessoas da empresa e as pessoas do conselho começa pequena e depois fica grande com o tempo. Então, quando você iniciar sua empresa, seu VC terá todos esses insights realmente interessantes." Mas depois de um ano, você saberá cada pedacinho do feedback do cliente e da decisão do produto frio. Portanto, o conselho do seu VC sobre a estratégia do produto não será tão valioso. Onde eles podem ser úteis, porém, é perguntar: O que você não está fazendo? "Um dos problemas na administração de uma empresa é que você gasta todo o seu tempo e energia otimizando, ajustando, refinando, testando A/B e ficando realmente bom no que está fazendo. Mas então há todo esse mundo de coisas que você não está fazendo e uma dessas coisas pode ser algo que você deve fazer." Se você der a um bom conselho o contexto certo, eles podem ajudá-lo a identificar coisas que você deveria estar fazendo, mas ainda não considerou (por exemplo, entrar em um mercado adjacente, comprar uma empresa, etc.) "Isso é muito mais fácil de ver de fora do que de dentro. Você quer o tipo certo de estratégia do conselho, não o tipo errado de estratégia." Fonte do vídeo: @kevinrose (2012)

David Sacks sobre o que tornou a máfia do PayPal tão bem-sucedida Os funcionários do PayPal construíram muitas das empresas que definiram o Vale do Silício nos anos 2000, como Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer e muito mais. David Sacks, COO fundador e líder de produto do PayPal, reflete sobre alguns dos fatores que ele acredita terem contribuído para o sucesso deles: "Acho que uma das principais coisas foi que o PayPal inovou não apenas no produto, mas também na distribuição." Ele dá três exemplos de estratégias de distribuição que a Máfia do PayPal trouxe com eles para suas próximas empresas: 1. Viralidade. O PayPal pagou aos usuários US$ 20 para indicar seus amigos, o que levou a um crescimento explosivo. A viralidade foi um grande fator no sucesso do LinkedIn. 2. Construindo em uma rede/plataforma existente. O PayPal aproveitou a rede de vendedores avançados do eBay, enquanto o LinkedIn alavancou a rede de contatos de e-mail de seus usuários. Você quer "ir onde os usuários já estão", argumenta Sacks. 3. Incorporações. O PayPal permite que os clientes incorporem o logotipo em seus sites e leilões do eBay. O YouTube empregou essa mesma estratégia, tornando seus vídeos fáceis de incorporar no Myspace e em outros sites. Sacks continua: "Todas essas técnicas hoje são comuns, mas no início dos anos 2000, fomos uma das primeiras empresas a fazê-las... Estávamos inovando não apenas no produto, mas também na distribuição, e isso é algo que todas as empresas da máfia do PayPal fizeram. Ele contrasta os ~ 220 funcionários pré-IPO funcionários do PayPal produzindo 7+ unicórnios com apenas um punhado do Google, embora o Google tivesse 100 vezes o número de funcionários. "É uma pergunta realmente interessante: por quê?... Acho que esse tipo de fragmentação em torno da distribuição é uma grande parte da explicação ... Se você é um empreendedor que trabalha em uma equipe pequena, precisa descobrir do zero: como faço para conseguir meu primeiro usuário? Como faço para obter o segundo usuário? Como isso vai para cem, mil, um milhão?... [O Google] nunca precisa pensar nisso. Eles têm distribuição garantida de meio bilhão de usuários. E assim, acho que a fragmentação em torno da distribuição é uma das principais razões pelas quais tem havido tantas empresas da máfia do PayPal. Acho que é uma coisa interessante de se pensar ao criar suas próprias startups." Fonte do vídeo: @draper_u (2014)

Sam Altman: "A maioria dos fundadores erra na delegação" "As pessoas entendem a delegação errada de uma forma ou de outra. Todo fundador sabe que, à medida que você escala a empresa, precisa delegar. Mas eles fazem muito ou muito pouco. E é realmente muito difícil fazer o equilíbrio certo." A maioria dos fundadores que Sam viu na Y Combinator delegaria muito pouco porque eles se queimaram uma vez no início e levaram muito tempo para confiar que a delegação pode funcionar novamente. Mas, como Sam explica, os fundadores também podem delegar demais: "O membro do conselho diz a eles: 'Ei, você tem que delegar. Você precisa desses cinco vice-presidentes para essas cinco áreas. E provavelmente qualquer que seja a área que você acha que é mais importante para o negócio e que você mais gosta, você não deve contratar o vice-presidente nessa área. Você deve fazer isso sozinho. Se você é uma pessoa de produto e realmente ama o produto, não contrate um vice-presidente de produto. Continue fazendo isso. Porque se você contratar um vice-presidente de produto, terá um conflito sem fim porque ambos querem a mesma coisa. Você não vai gostar do jeito que eles fazem isso. Eles não vão gostar que você esteja interferindo com eles." Sam continua: "O que quer que você ache que é a parte crítica do negócio - uma ou talvez duas peças mais críticas - segure-as você mesmo. Isso também o tornará melhor em delegar todo o resto para que você possa se concentrar no que realmente deseja se concentrar." Fonte do vídeo: @khoslaventures (2021)

O conselho de Jack Dorsey para fundadores de startups: edite a equipe e realmente se concentre na análise Jack compartilha que um de seus maiores erros no Twitter foi não editar a equipe: "Acho que para todas as startups é muito fácil considerar qualquer contratação como [parte da equipe] durante toda a empresa... [Mas] Acho que os líderes das empresas devem se considerar editores e você precisa editar a equipe. Você constantemente tem que se certificar de que tem as melhores pessoas e, se houver algum atributo negativo dentro da equipe, você terá que se separar." O outro conselho de Jack para empreendedores ou qualquer pessoa que esteja iniciando um projeto é realmente se concentrar em análises: "Realmente se concentre em como as pessoas estão usando o sistema ... Você precisa ter uma compreensão do momento do que está fazendo e para onde está indo. E você só pode fazer isso com dados." Os dados devem informar tudo, desde as decisões do produto até a comunicação com seus clientes, a contratação e edição da equipe. Fonte do vídeo: @kevinrose (2010)