Jeff Bezos' twee adviezen voor aspirant-ondernemers "Het advies dat ik ondernemers zou geven is: jaag niet achter het hete nieuwe ding aan. Het is zo moeilijk om iets te vangen dat iedereen al weet dat het heet is. In plaats daarvan, positioneer jezelf en wacht tot de golf naar jou toe komt." De beste manier om jezelf te positioneren, stelt Jeff, is om iets na te jagen dat je nieuwsgierigheid wekt. Toen Amazon werd opgericht, vraagt Jeff zichzelf altijd of de oprichter een "missionaris" of een "huurling" is. "Ik hou niet van huurlingen, en ik hou niet van huurlingen-culturen. De missionaris bouwt het product, bouwt de dienst, omdat ze van de klant houden, omdat ze van het product houden, omdat ze van de dienst houden. De huurling bouwt het product of de dienst zodat ze het bedrijf kunnen flippen en geld kunnen verdienen." Een van de grote paradoxen van ondernemerschap is dat de missionarissen meestal toch meer geld verdienen dan de huurlingen. Nadat je iets hebt gekozen waar je gepassioneerd over bent, is Jeff's tweede advies: "Begin met de klant en werk achteruit... Die twee dingen zullen je een eind op weg helpen."

Patrick Collison over zelf nadenken: "Niemand gaat je leren om zelf na te denken. Een groot deel van wat mensen om je heen geloven, is verkeerd. Internaliseer dit en oefen met het ontwikkelen van je eigen wereldbeeld. De correlatie tussen jouw wereldbeeld en dat van de mensen om je heen zou niet te sterk moeten zijn, tenzij je denkt dat je bijzonder geluk hebt gehad in je beginvoorwaarden."

"Advies dat ik mijn vroegere zelf zou geven" door Patrick Collison

Elon Musk legt zijn 5-stappen algoritme uit voor het runnen van bedrijven "Eerst, maak je vereisten minder dom. Je vereisten zijn zeker dom... Het is bijzonder gevaarlijk als een slim persoon je de vereisten heeft gegeven, omdat je ze misschien niet genoeg in twijfel trekt." In dit interview bij Starbase gaat Elon dieper in op zijn methodologie voor het verzenden van alles, van elektrische auto's tot raketten. Hier is zijn "algoritme" volledig geciteerd uit de biografie van Walter Isaacson: 1. Vraag elke vereiste in twijfel. Elke vereiste moet vergezeld gaan van de naam van de persoon die deze heeft gemaakt. Je moet nooit accepteren dat een vereiste afkomstig is van een afdeling, zoals van "de juridische afdeling" of "de veiligheidsafdeling." Je moet de naam weten van de echte persoon die die vereiste heeft gemaakt. Dan moet je het in twijfel trekken, ongeacht hoe slim die persoon is. Vereisten van slimme mensen zijn het gevaarlijkst, omdat mensen minder geneigd zijn om ze in twijfel te trekken. Doe dit altijd, zelfs als de vereiste van mij komt. Maak de vereisten dan minder dom. 2. Verwijder elk deel of proces dat je kunt. Je moet ze misschien later weer toevoegen. In feite, als je niet minstens 10% van hen weer toevoegt, dan heb je niet genoeg verwijderd. 3. Vereenvoudig en optimaliseer. Dit moet komen na stap twee. Een veelgemaakte fout is om een deel of een proces te vereenvoudigen en te optimaliseren dat niet zou moeten bestaan. 4. Versnel de cyclus tijd. Elk proces kan versneld worden. Maar doe dit alleen nadat je de eerste drie stappen hebt gevolgd. In de Tesla-fabriek heb ik per ongeluk veel tijd besteed aan het versnellen van processen die ik later realiseerde dat ze verwijderd hadden moeten worden. 5. Automatiseer. Dat komt als laatste. De grote fout in Nevada en Fremont was dat ik begon met het proberen te automatiseren van elke stap. We hadden moeten wachten tot alle vereisten waren betwijfeld, delen en processen waren verwijderd, en de bugs waren opgelost. Elon deelt een kostbaar voorbeeld van het omgekeerd uitvoeren van dit proces op de productie lijn van de Tesla Model 3 en het optimaliseren van een deel dat zelfs niet had hoeven bestaan. "Het is mogelijk de meest voorkomende fout van een slimme ingenieur om een ding te optimaliseren dat niet zou moeten bestaan. Iedereen is op de middelbare school en op de universiteit getraind dat je de vraag moet beantwoorden — convergente logica. Je kunt de professor niet vertellen dat je vraag dom is, anders krijg je een slecht cijfer. Je moet de vraag beantwoorden. Dus iedereen, zonder het te weten, heeft in wezen deze mentale straitjacket aan en ze zullen werken aan het optimaliseren van het ding dat simpelweg niet zou moeten bestaan." Videobron: @Erdayastronaut (2021)

Het advies van Y Combinator CEO Garry Tan voor startups: “Als je klein bent, gedraag je dan klein” Veel oprichters proberen grote bedrijven na te volgen en doen dingen zoals dezelfde terminologie als Microsoft gebruiken om hun producten te beschrijven. Maar Garry stelt dat dit een fout is: “Wanneer je iets nieuws begint, is het hele voordeel dat je een echt mens bent. We zijn zo hongerig naar echte, authentieke verbinding dat als je met mensen kunt praten en zegt ‘Hé, ik ben de CEO. Wat heb je nodig?’ Dat is het krachtigste.” Klein zijn stelt je in staat om fanatiek klantenondersteuning te bieden. Dit zal niet alleen het vertrouwen van klanten winnen, maar het zal je ook helpen om product/markt fit te vinden. Als je naar klanten luistert, zullen ze je vertellen wat ze willen. “De reden waarom mensen dit niet doen, is omdat ze denken dat het starten van een startup het bouwen van deze ongelooflijk complexe machine is… Maar ik moedig je aan om er op een andere manier over na te denken. Het is meer als het geven van een echt, echt geweldig feest… Je gaat daarheen, je ziet een vriend, zij zeggen ‘Welkom! Laat me je jas nemen. Laat me je aan je vrienden voorstellen.’” Voor zijn eerste startup, Posterous, streefden Garry en zijn team ernaar om elke enkele klantenondersteuningse-mail binnen tien minuten te beantwoorden. En als er een bug was, losten ze die ter plekke op. Menselijke verbinding met je klanten is echt belangrijk. Garry citeert een studie over Usenet die ontdekte dat de retentie steeg van 16% naar 26% als iemand een antwoord op zijn bericht op het forum ontving. Zoals Garry uitlegt: “Een verschil van 10% in retentie is eigenlijk het verschil tussen een startup die stilvalt en een die werkt. De samenstelling hiervan is echt, echt enorm… Wees klein. Wees menselijk.” Videobron: @ECorner (2023)

Peter Thiel: Het salaris van een startup-CEO is "ongelooflijk voorspellend" In dit interview uit 2012 legt Thiel uit dat een van de beste vragen die een investeerder kan stellen is: "Wat is het salaris van de CEO?" Volgens hem is het juiste antwoord minder dan $150k, zelfs na de Series A. "Als je de mensen leuk vindt, het businessmodel leuk vindt, de technologie leuk vindt, je vindt alles leuk. Ik heb ontdekt dat die enkele vraag ongelooflijk voorspellend is omdat het de cultuur bepaalt. Doen mensen het voor aandelen of voor geld? Het drijft de mensen die worden aangenomen... En je wilt altijd deze vraag over motivatie stellen. Geloven mensen echt in wat ze doen?" Hij noemt Reid Hoffman die LinkedIn oprichtte als voorbeeld: "Reid nam een salaris van $15.000 per jaar. Het was het minimumloon zodat je een ziektekostenverzekering kon krijgen. En misschien had hij niet meer geld nodig [na PayPal], maar het zette de juiste toon voor het bedrijf." Videobron: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz over hoe oprichters van startups bestuursvergaderingen moeten leiden Zoals Ben uitlegt, is het meest waardevolle dat uit een bestuursvergadering komt, dat het een dwingende functie is om een stap terug te nemen en ervoor te zorgen dat het spelplan klopt. Dus het eerste wat je wilt doen, is ervoor zorgen dat je voorbereid komt met gegevens die een goed overzicht geven van waar het bedrijf staat: "Als je dat doet en dat presenteert tijdens een bestuursvergadering en dan tijd hebt om interessante kwesties te bespreken, dan doe je het behoorlijk goed. Je zit dan in de 95e percentiel." Ben adviseert oprichters ook om ervoor te zorgen dat je de juiste soort strategie van je bestuur krijgt: "Een van de dingen die je zult opmerken wanneer je een bedrijf runt, is dat de kennis kloof tussen de mensen in het bedrijf en de mensen in het bestuur in het begin klein is en na verloop van tijd groter wordt. Dus wanneer je je bedrijf start, zal je VC al deze echt interessante inzichten hebben." Maar na een jaar ken je elke klantfeedback en productbeslissing goed. Dus het advies van je VC over productstrategie zal niet zo waardevol zijn. Waar ze echter nuttig kunnen zijn, is door te vragen: Wat doe je niet? "Een van de problemen bij het runnen van een bedrijf is dat je al je tijd en energie besteedt aan optimaliseren, afstemmen, verfijnen, A/B-testen en echt goed worden in wat je doet. Maar dan is er een hele wereld van dingen die je niet doet en een van die dingen kan iets zijn dat je zou moeten doen." Als je een goed bestuur de juiste context geeft, kunnen ze je helpen dingen te identificeren die je zou moeten doen maar nog niet hebt overwogen (bijv. het betreden van een aangrenzende markt, het kopen van een bedrijf, enz.) "Dat is veel gemakkelijker van buitenaf te zien dan van binnenuit. Je wilt de juiste soort strategie van het bestuur, niet de verkeerde soort strategie." Videobron: @kevinrose (2012)

David Sacks over wat de PayPal Mafia zo succesvol maakte De werknemers van PayPal hebben veel van de bedrijven gebouwd die Silicon Valley in de jaren 2000 hebben gedefinieerd, zoals Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer, en meer. David Sacks—oprichtend COO en productleider bij PayPal—reflecteert op enkele van de factoren die volgens hem hebben bijgedragen aan hun succes: "Ik denk dat een van de belangrijkste dingen was dat PayPal niet alleen innoveerde op product, maar ook op distributie." Hij geeft drie voorbeelden van distributiestrategieën die de PayPal Mafia met zich meebracht naar hun volgende bedrijven: 1. Viraliteit. PayPal betaalde gebruikers $20 om hun vrienden aan te bevelen, wat leidde tot explosieve groei. Viraliteit was een enorme factor in het succes van LinkedIn. 2. Bouwen op een bestaand netwerk/platform. PayPal maakte gebruik van het power seller-netwerk van eBay, terwijl LinkedIn het netwerk van e-mailcontacten van hun gebruikers benut. Je wilt "gaan waar de gebruikers al zijn," stelt Sacks. 3. Inbedden. PayPal liet klanten het logo op hun websites en eBay-veilingplaatsen inbedden. YouTube gebruikte dezelfde strategie door hun video's gemakkelijk in te bedden op Myspace en andere websites. Sacks gaat verder: "Al deze technieken zijn vandaag de dag alledaags, maar in de vroege jaren 2000 waren wij een van de eerste bedrijven die ze toepasten... We innoveerden niet alleen op product, maar ook op distributie, en dat is iets dat alle PayPal Mafia-bedrijven hebben gedaan." Hij vergelijkt de ~220 werknemers van PayPal voor de beursgang die 7+ unicorns produceerden met slechts een handvol van Google, hoewel Google 100 keer zoveel werknemers had. "Het is een echt interessante vraag: Waarom?... Ik denk dat deze soort schraperigheid rond distributie een groot deel van de verklaring is... Als je een ondernemer bent die in een klein team werkt, moet je vanaf nul uitzoeken: Hoe krijg ik mijn eerste gebruiker? Hoe krijg ik de tweede gebruiker? Hoe gaat dat naar honderd, duizend, een miljoen?... [Google] hoeft daar nooit over na te denken. Ze hebben gegarandeerde distributie van een half miljard gebruikers. En dus denk ik dat die schraperigheid rond distributie een van de belangrijkste redenen is dat er zoveel PayPal-mafia bedrijven zijn. Ik denk dat het een interessante zaak is om over na te denken terwijl je je eigen startups creëert." Videobron: @draper_u (2014)

Sam Altman: “De meeste oprichters begrijpen delegatie verkeerd” “ mensen begrijpen delegatie op de een of andere manier verkeerd. Elke oprichter weet dat naarmate je het bedrijf opschaalt, je moet delegeren. Maar ze doen ofwel veel te veel of veel te weinig. En het is eigenlijk best moeilijk om de juiste balans te vinden.” De meeste oprichters die Sam bij Y Combinator zag, delegeerden te weinig omdat ze in het begin een keer zijn verbrand en het lang duurde voordat ze weer vertrouwden dat delegatie kon werken. Maar, zoals Sam uitlegt, kunnen oprichters ook te veel delegeren: “Hun bestuurslid zegt tegen hen: ‘Hé, je moet delegeren. Je hebt deze vijf VP's nodig voor deze vijf gebieden.’ En waarschijnlijk, wat het gebied is dat je het belangrijkst vindt voor het bedrijf en waar je het meest van geniet, zou je geen VP in dat gebied moeten aannemen. Je moet het gewoon zelf doen. Als je een productpersoon bent en je houdt echt van product, huur dan geen VP van product in. Blijf dat doen. Want als je een VP van product aanneemt, krijg je eindeloze conflicten omdat jullie beiden hetzelfde willen. Je zult niet leuk vinden hoe zij het doen. Zij zullen niet leuk vinden dat je zich met hen bemoeit.” Sam gaat verder: “Wat je ook denkt dat het kritieke stuk van het bedrijf is - het ene of misschien twee meest kritieke stukken - houd die zelf in handen. Dat zal je ook beter maken in het delegeren van alles wat je kunt, zodat je je kunt concentreren op wat je echt wilt doen.” Videobron: @khoslaventures (2021)

Jack Dorsey’s advies aan oprichters van startups: bewerk het team en focus echt op analytics Jack deelt dat een van zijn grootste fouten bij Twitter was om het team niet te bewerken: "Ik denk dat het voor alle startups heel gemakkelijk is om elke aanstelling als [onderdeel van het team voor] de duur van het hele bedrijf te beschouwen... [Maar] ik denk dat leiders van bedrijven zichzelf als redacteuren moeten beschouwen, en je moet het team bewerken. Je moet er constant voor zorgen dat je de beste mensen hebt, en als er een negatieve eigenschap binnen het team is, moet je uit elkaar gaan." Jack’s andere advies voor ondernemers of iedereen die een project start, is om echt te focussen op analytics: "Focus echt op hoe mensen het systeem gebruiken... Je moet een begrip hebben van de momentum van wat je doet en waar je naartoe gaat. En dat kun je alleen doen met data." Data zou alles moeten informeren, van productbeslissingen tot communicatie met je klanten tot het aannemen en bewerken van het team. Videobron: @kevinrose (2010)