Les deux conseils de Jeff Bezos pour les entrepreneurs en herbe "Le conseil que je donnerais aux entrepreneurs est de ne pas courir après la nouvelle tendance. Il est si difficile de rattraper quelque chose que tout le monde sait déjà être à la mode. Au lieu de cela, positionnez-vous et attendez que la vague vienne à vous." La meilleure façon de se positionner, soutient Jeff, est de poursuivre quelque chose qui éveille votre curiosité. Lors du démarrage d'Amazon, Jeff se demande toujours si le fondateur est un "missionnaire" ou un "mercenaire". "Je n'aime pas les mercenaires, et je n'aime pas les cultures mercenaires. Le missionnaire construit le produit, construit le service, parce qu'il aime le client, parce qu'il aime le produit, parce qu'il aime le service. Le mercenaire construit le produit ou le service pour pouvoir revendre l'entreprise et gagner de l'argent." L'un des grands paradoxes de l'entrepreneuriat est que les missionnaires finissent généralement par gagner plus d'argent que les mercenaires de toute façon. Après avoir choisi quelque chose qui vous passionne, le deuxième conseil de Jeff est : "Commencez par le client et travaillez à rebours... Ces deux choses vous mèneront très loin."

Patrick Collison sur le fait de penser par soi-même : "Personne ne va vous apprendre à penser par vous-même. Une grande partie de ce que les gens autour de vous croient est erronée. Intériorisez cela et entraînez-vous à développer votre propre vision du monde. La corrélation entre celle-ci et celles des personnes autour de vous ne devrait pas être trop forte, à moins que vous ne pensiez avoir eu une chance particulièrement favorable dans vos conditions initiales."

"Conseils que je donnerais à mon moi du passé" par Patrick Collison

Elon Musk explique son algorithme en 5 étapes pour diriger des entreprises "Tout d'abord, rendez vos exigences moins stupides. Vos exigences sont définitivement stupides... C'est particulièrement dangereux si une personne intelligente vous a donné les exigences, car vous pourriez ne pas les remettre en question suffisamment." Dans cette interview à Starbase, Elon élabore sur sa méthodologie pour expédier tout, des voitures électriques aux fusées. Voici son "algorithme" cité intégralement dans la biographie de Walter Isaacson : 1. Remettez en question chaque exigence. Chacune devrait être accompagnée du nom de la personne qui l'a formulée. Vous ne devez jamais accepter qu'une exigence provienne d'un département, comme "le département juridique" ou "le département de la sécurité". Vous devez connaître le nom de la vraie personne qui a formulé cette exigence. Ensuite, vous devez la remettre en question, peu importe à quel point cette personne est intelligente. Les exigences des personnes intelligentes sont les plus dangereuses, car les gens sont moins susceptibles de les remettre en question. Faites-le toujours, même si l'exigence vient de moi. Ensuite, rendez les exigences moins stupides. 2. Supprimez toute partie ou processus que vous pouvez. Vous devrez peut-être les ajouter à nouveau plus tard. En fait, si vous ne finissez pas par ajouter au moins 10 % d'entre eux, alors vous n'avez pas supprimé assez. 3. Simplifiez et optimisez. Cela devrait venir après l'étape deux. Une erreur courante est de simplifier et d'optimiser une partie ou un processus qui ne devrait pas exister. 4. Accélérez le temps de cycle. Chaque processus peut être accéléré. Mais ne le faites qu'après avoir suivi les trois premières étapes. Dans l'usine Tesla, j'ai passé beaucoup de temps à accélérer des processus que j'ai ensuite réalisé auraient dû être supprimés. 5. Automatisez. Cela vient en dernier. La grande erreur au Nevada et à Fremont était que j'ai commencé par essayer d'automatiser chaque étape. Nous aurions dû attendre que toutes les exigences aient été remises en question, que les parties et les processus aient été supprimés, et que les bugs aient été éliminés. Elon partage un exemple coûteux de ce processus effectué à l'envers sur la ligne de production de la Tesla Model 3 et d'optimisation d'une pièce qui n'avait même pas besoin d'exister. "C'est probablement l'erreur la plus courante d'un ingénieur intelligent d'optimiser une chose qui ne devrait pas exister. Tout le monde a été formé au lycée et à l'université à répondre à la question — logique convergente. Vous ne pouvez pas dire au professeur que votre question est stupide ou vous obtiendrez une mauvaise note. Vous devez répondre à la question. Donc tout le monde, sans le savoir, a essentiellement cette camisole de force mentale et ils travailleront à optimiser la chose qui ne devrait tout simplement pas exister." Source vidéo : @Erdayastronaut (2021)

Les conseils du PDG de Y Combinator, Garry Tan, pour les startups : « Quand vous êtes petit, agissez petit » Beaucoup de fondateurs essaient d'imiter les grandes entreprises et font des choses comme utiliser la même terminologie que Microsoft pour décrire leurs produits. Mais Garry soutient que c'est une erreur : « Quand vous démarrez quelque chose de nouveau, tout l'avantage est que vous êtes un véritable être humain. Nous sommes tellement en quête de connexion réelle et authentique que si vous pouvez parler aux gens et dire 'Hé, je suis le PDG. Que voulez-vous ?' C'est la chose la plus puissante. » Être petit vous permet d'offrir un support client fanatique. Non seulement cela gagnera la confiance des clients, mais cela vous aidera à trouver l'adéquation produit/marché. Si vous écoutez les clients, ils vous diront ce qu'ils veulent. « La raison pour laquelle les gens ne font pas cela, c'est qu'ils pensent qu'une startup, c'est construire une machine incroyablement complexe... Mais je vous encourage à y penser d'une manière différente. C'est plus comme organiser une fête vraiment, vraiment incroyable... Vous y allez, vous voyez un ami, il dit 'Bienvenue ! Laissez-moi prendre votre manteau. Laissez-moi vous présenter à vos amis.' » Pour sa première startup, Posterous, Garry et son équipe visaient à répondre à chaque email de support client dans les dix minutes. Et s'il y avait un bug, ils le corrigeaient sur le champ. La connexion humaine avec vos clients est vraiment importante. Garry cite une étude sur Usenet qui a trouvé que la rétention augmentait de 16 % à 26 % si quelqu'un recevait une réponse à son post sur le forum. Comme l'explique Garry : « Une différence de 10 % dans la rétention est en fait la différence entre une startup qui stagne et une qui fonctionne. L'effet cumulatif de cela est vraiment, vraiment massif... Soyez petit. Soyez humain. » Source vidéo : @ECorner (2023)

Peter Thiel : Le salaire d'un CEO de startup est "incroyablement prédictif" Dans cette interview de 2012, Thiel explique que l'une des meilleures questions qu'un investisseur peut poser est : "Quel est le salaire du CEO ?" À son avis, la bonne réponse est inférieure à 150 000 $, même après la Série A. "Si vous aimez les gens, vous aimez le modèle économique, vous aimez la technologie, vous aimez tout. J'ai constaté que cette seule question est incroyablement prédictive car elle finit par définir la culture. Les gens le font-ils pour des actions ou pour de l'argent ? Cela influence les personnes qui sont embauchées... Et vous voulez toujours arriver à cette question de motivation. Les gens croient-ils réellement en ce qu'ils font ?" Il cite Reid Hoffman, fondateur de LinkedIn, comme exemple : "Reid prenait un salaire de 15 000 $ par an. C'était le salaire minimum pour pouvoir obtenir une assurance santé. Et peut-être qu'il n'avait pas besoin de plus d'argent [après PayPal], mais cela donnait le bon ton à l'entreprise." Source vidéo : @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz sur la façon dont les fondateurs de startups devraient diriger les réunions du conseil d'administration Comme l'explique Ben, la chose la plus précieuse qui ressort d'une réunion du conseil d'administration est que c'est une fonction de contrainte pour prendre du recul et s'assurer que le plan de jeu est correct. Donc, la première chose que vous voulez vous assurer de faire est de venir préparé avec des données qui fournissent un bon aperçu de l'état de l'entreprise : "Si vous faites cela et que vous le présentez lors d'une réunion du conseil d'administration et que vous avez ensuite le temps de discuter de questions intéressantes, alors vous vous en sortez plutôt bien. Comme si vous étiez dans le 95e percentile." Ben conseille également aux fondateurs de s'assurer qu'ils obtiennent le bon type de stratégie de leur conseil : "L'une des choses que vous remarquerez lorsque vous dirigez une entreprise est que l'écart de connaissances entre les personnes dans l'entreprise et celles du conseil d'administration commence petit et devient grand avec le temps. Donc, lorsque vous démarrez votre entreprise, votre VC aura toutes ces idées vraiment intéressantes." Mais après un an, vous connaîtrez chaque retour client et chaque décision produit sur le bout des doigts. Donc, les conseils de votre VC sur la stratégie produit ne seront pas si précieux. Là où ils peuvent être utiles, c'est en posant la question : Qu'est-ce que vous ne faites pas ? "L'un des problèmes dans la gestion d'une entreprise est que vous passez tout votre temps et votre énergie à optimiser, ajuster, peaufiner, tester A/B et à devenir vraiment bon dans ce que vous faites. Mais il y a tout un monde de choses que vous ne faites pas et l'une de ces choses pourrait être quelque chose que vous devriez faire." Si vous donnez à un bon conseil le bon contexte, ils peuvent vous aider à identifier des choses que vous devriez faire mais que vous n'avez pas encore envisagées (par exemple, entrer sur un marché adjacent, acheter une entreprise, etc.) "C'est beaucoup plus facile à voir de l'extérieur que de l'intérieur. Vous voulez le bon type de stratégie du conseil, pas le mauvais type de stratégie." Source vidéo : @kevinrose (2012)

David Sacks sur ce qui a rendu la PayPal Mafia si réussie Les employés de PayPal ont ensuite créé de nombreuses entreprises qui ont défini la Silicon Valley dans les années 2000, telles que Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer, et plus encore. David Sacks—COO fondateur et responsable produit chez PayPal—réfléchit à certains des facteurs qui, selon lui, ont contribué à leur succès : « Je pense que l'une des choses clés était que PayPal a innové non seulement sur le produit, mais aussi sur la distribution. » Il donne trois exemples de stratégies de distribution que la PayPal Mafia a emportées avec elle dans ses prochaines entreprises : 1. Viral. PayPal a payé les utilisateurs 20 $ pour référer leurs amis, ce qui a conduit à une croissance explosive. La viralité a été un facteur énorme dans le succès de LinkedIn. 2. S'appuyer sur un réseau/plateforme existant. PayPal a tiré parti du réseau de vendeurs puissants d'eBay, tandis que LinkedIn a exploité le réseau de contacts email de ses utilisateurs. Vous voulez « aller là où les utilisateurs se trouvent déjà », soutient Sacks. 3. Intégrations. PayPal a permis aux clients d'intégrer le logo sur leurs sites web et leurs enchères eBay. YouTube a employé cette même stratégie en rendant ses vidéos faciles à intégrer sur Myspace et d'autres sites web. Sacks continue : « Toutes ces techniques sont aujourd'hui courantes, mais au début des années 2000, nous étions l'une des premières entreprises à les faire… Nous innovions non seulement sur le produit mais aussi sur la distribution, et c'est quelque chose que toutes les entreprises de la PayPal Mafia ont fait. » Il contraste les ~220 employés de PayPal avant l'introduction en bourse produisant 7+ licornes contre seulement une poignée de Google même si Google avait 100 fois plus d'employés. « C'est une question vraiment intéressante : Pourquoi ?… Je pense que ce genre de débrouillardise autour de la distribution est une grande partie de l'explication… Si vous êtes un entrepreneur travaillant dans une petite équipe, vous devez comprendre à partir de zéro : Comment obtenir mon premier utilisateur ? Comment obtenir le deuxième utilisateur ? Comment cela passe-t-il à cent, mille, un million ?… [Google] n'a jamais à penser à cela. Ils ont une distribution garantie de cinq cents millions d'utilisateurs. Et donc, je pense que cette débrouillardise autour de la distribution est l'une des raisons clés pour lesquelles il y a eu tant d'entreprises de la PayPal Mafia. Je pense que c'est une chose intéressante à considérer lorsque vous créez vos propres startups. » Source vidéo : @draper_u (2014)

Sam Altman : « La plupart des fondateurs se trompent sur la délégation » « Les gens se trompent sur la délégation d'une manière ou d'une autre. Chaque fondateur sait qu'à mesure que l'on développe l'entreprise, il faut déléguer. Mais ils délèguent soit beaucoup trop, soit pas assez. Et il est en fait assez difficile de trouver le bon équilibre. » La plupart des fondateurs que Sam a vus chez Y Combinator déléguaient trop peu parce qu'ils ont été brûlés une fois au début et il leur a fallu beaucoup de temps pour faire confiance à la délégation à nouveau. Mais, comme l'explique Sam, les fondateurs peuvent aussi déléguer trop : « Un membre de leur conseil d'administration leur dit : 'Hé, tu dois déléguer. Tu as besoin de ces cinq VP pour ces cinq domaines.' Et probablement, quel que soit le domaine que tu penses être le plus important pour l'entreprise et que tu apprécies le plus, tu ne devrais pas embaucher le VP dans ce domaine. Tu devrais juste le faire toi-même. Si tu es une personne de produit et que tu aimes vraiment le produit, ne recrute pas de VP produit. Continue à le faire. Parce que si tu embauches un VP produit, tu auras un conflit sans fin parce que vous voulez tous les deux la même chose. Tu n'aimeras pas la façon dont il le fait. Il n'aimera pas que tu interfères avec lui. » Sam continue : « Quoi que tu penses être la pièce critique de l'entreprise - la ou les deux pièces les plus critiques - garde-les pour toi. Cela te rendra également meilleur pour déléguer tout le reste afin que tu puisses te concentrer sur ce que tu veux vraiment faire. » Source vidéo : @khoslaventures (2021)

Les conseils de Jack Dorsey aux fondateurs de startups : éditez l'équipe et concentrez-vous vraiment sur l'analyse. Jack partage que l'une de ses plus grandes erreurs chez Twitter a été de ne pas éditer l'équipe : "Je pense que pour toutes les startups, il est vraiment facile de considérer chaque embauche comme [faisant partie de l'équipe pour] la durée de toute l'entreprise... [Mais] je pense que les dirigeants d'entreprises doivent se considérer comme des éditeurs, et vous devez éditer l'équipe. Vous devez constamment vous assurer que vous avez les meilleures personnes, et s'il y a un attribut négatif au sein de l'équipe, vous devez vous séparer." L'autre conseil de Jack pour les entrepreneurs ou quiconque lançant un projet est de vraiment se concentrer sur l'analyse : "Concentrez-vous vraiment sur la façon dont les gens utilisent le système... Vous devez comprendre l'élan de ce que vous faites et où vous allez. Et vous ne pouvez le faire qu'avec des données." Les données devraient informer tout, des décisions de produit à la communication avec vos clients, en passant par l'embauche et l'édition de l'équipe. Source vidéo : @kevinrose (2010)