Elon Musk explica su algoritmo de 5 pasos para dirigir empresas "Primero, haga que sus requisitos sean menos tontos. Tus requisitos son definitivamente tontos... Es particularmente peligroso si una persona inteligente te dio los requisitos porque es posible que no los cuestiones lo suficiente". En esta entrevista en Starbase, Elon explica su metodología para enviar de todo, desde autos eléctricos hasta cohetes. Aquí está su "algoritmo" citado en su totalidad de la biografía de Walter Isaacson: 1. Cuestione todos los requisitos. Cada uno debe venir con el nombre de la persona que lo hizo. Nunca debe aceptar que un requisito provenga de un departamento, como "el departamento legal" o "el departamento de seguridad". Necesita saber el nombre de la persona real que hizo ese requisito. Entonces deberías cuestionarlo, sin importar cuán inteligente sea esa persona. Los requisitos de las personas inteligentes son los más peligrosos, porque es menos probable que las personas los cuestionen. Hágalo siempre, incluso si el requisito vino de mí. Luego haga que los requisitos sean menos tontos. 2. Elimine cualquier parte o proceso que pueda. Es posible que tengas que volver a agregarlos más tarde. De hecho, si no terminas agregando al menos el 10% de ellos, entonces no eliminaste lo suficiente. 3. Simplifique y optimice. Esto debería venir después del paso dos. Un error común es simplificar y optimizar una pieza o un proceso que no debería existir. 4. Acelere el tiempo de ciclo. Cada proceso se puede acelerar. Pero solo haga esto después de haber seguido los primeros tres pasos. En la fábrica de Tesla, pasé mucho tiempo acelerando procesos que luego me di cuenta de que deberían haber sido eliminados. 5. Automatizar. Eso viene al final. El gran error en Nevada y en Fremont fue que comencé tratando de automatizar cada paso. Deberíamos haber esperado hasta que se cuestionaran todos los requisitos, se eliminaran partes y procesos y se eliminaran los errores. Elon comparte un costoso ejemplo de hacer este proceso a la inversa en la línea de producción del Tesla Model 3 y optimizar una pieza que ni siquiera necesitaba existir. "Es posiblemente el error más común de un ingeniero inteligente optimizar algo que no debería existir. Todo el mundo ha sido entrenado en la escuela secundaria y la universidad para responder a la pregunta: lógica convergente. No puedes decirle al profesor que tu pregunta es tonta o obtendrás una mala calificación. Tienes que responder a la pregunta. Así que todos, sin saberlo, básicamente tienen esta camisa de fuerza mental puesta y trabajarán para optimizar lo que simplemente no debería existir". Fuente del video: @Erdayastronaut (2021)

El consejo del CEO de Y Combinator, Garry Tan, para las startups: "Cuando eres pequeño, actúa pequeño" Muchos fundadores intentan emular a las grandes empresas y harán cosas como usar la misma terminología que Microsoft para describir sus productos. Pero Garry argumenta que esto es un error: "Cuando comienzas algo nuevo, toda la ventaja es que eres un ser humano real. Estamos tan hambrientos de una conexión real y auténtica que si puedes hablar con la gente y decir: 'Oye, soy el CEO. ¿Qué necesitas?' Eso es lo más poderoso". Ser pequeño te permite ofrecer una atención al cliente fanática. Esto no solo ganará la confianza del cliente, sino que también lo ayudará a encontrar el ajuste del producto / mercado. Si escuchas a los clientes, te dirán lo que quieren. "La razón por la que la gente no hace esto es que piensan que iniciar una startup es construir esta maquinaria increíblemente compleja... Pero te animo a que lo pienses de una manera diferente. Es más como organizar una fiesta muy, muy increíble... Vas allí, ves a un amigo, te dice '¡Bienvenido! Déjame tomar tu abrigo. Déjame presentarte a tus amigos'". Para su primera startup, Posterous, Garry y su equipo tenían como objetivo responder a cada correo electrónico de atención al cliente en diez minutos. Y si había un error, lo arreglaban en el acto. La conexión humana con sus clientes es realmente importante. Garry cita un estudio en Usenet que encontró que la retención aumentaba del 16% al 26% si alguien recibía una respuesta a su publicación en el foro. Como explica Garry: "Una diferencia del 10% en la retención es en realidad la diferencia entre una startup que se está estancando y una que está funcionando. La combinación de esto es muy, muy masiva... Sé pequeño. Sé humano". Fuente del video: @ECorner (2023)

Peter Thiel: El salario de un CEO de una startup es "increíblemente predictivo" En esta entrevista de 2012, Thiel explica que una de las mejores preguntas que puede hacer un inversor es "¿Cuál es el salario del CEO?" En su opinión, la respuesta correcta es menos de $ 150k, incluso después de la Serie A. "Si te gusta la gente, te gusta el modelo de negocio, te gusta la tecnología, te gusta todo. Descubrí que esa sola pregunta es increíblemente predictiva porque termina estableciendo la cultura. ¿La gente lo hace por capital o efectivo? Impulsa a las personas que están siendo contratadas ... Y siempre quieres llegar a esta cuestión de la motivación. ¿La gente realmente cree en lo que está haciendo?" Cita a Reid Hoffman fundando LinkedIn como ejemplo: "Reid recibía un salario de 15.000 dólares al año. Era el salario mínimo para que pudieras obtener un seguro médico. Y tal vez no necesitaba más dinero [después de PayPal], pero estaba marcando el tono correcto para la empresa". Fuente del video: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz sobre cómo los fundadores de startups deben dirigir las reuniones de la junta directiva Como explica Ben, lo más valioso que surge de una reunión de la junta es que es una función forzada dar un paso atrás y asegurarse de que el plan de juego sea correcto. Por lo tanto, lo primero que debe asegurarse de hacer es venir preparado con datos que proporcionen una buena descripción general de dónde se encuentra la empresa: "Si haces eso y lo presentas en una reunión de la junta y luego tienes tiempo para discutir temas interesantes, entonces lo estás haciendo bastante bien. Como si estuvieras en el percentil 95". Ben también aconseja a los fundadores que se aseguren de obtener el tipo correcto de estrategia de su junta: "Una de las cosas que notará cuando dirija una empresa es la brecha de conocimiento entre las personas de la empresa y las personas en la junta que comienza siendo pequeña y luego se hace grande con el tiempo. Entonces, cuando inicie su empresa, su VC tendrá todas estas ideas realmente interesantes". Pero después de un año, conocerá todos los comentarios de los clientes y la decisión del producto. Por lo tanto, los consejos de su VC sobre la estrategia de producto no serán tan valiosos. Sin embargo, donde pueden ser útiles es preguntando: ¿Qué no estás haciendo? "Uno de los problemas en la gestión de una empresa es que gastas todo tu tiempo y energía optimizando, ajustando, refinando, probando A / B y siendo realmente bueno en lo que estás haciendo. Pero luego está todo este mundo de cosas que no estás haciendo y una de esas cosas puede ser algo que deberías hacer". Si le das a una buena junta el contexto adecuado, pueden ayudarte a identificar cosas que deberías estar haciendo pero que aún no has considerado (por ejemplo, ingresar a un mercado adyacente, comprar una empresa, etc.) "Eso es mucho más fácil de ver desde afuera que desde adentro. Quieres el tipo correcto de estrategia de la junta, no el tipo de estrategia incorrecto". Fuente del video: @kevinrose (2012)

David Sacks habla sobre el éxito de la mafia de PayPal Los empleados de PayPal construyeron muchas de las empresas que definieron Silicon Valley en la década de 2000, como Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer y más. David Sacks, director de operaciones fundador y líder de producto de PayPal, reflexiona sobre algunos de los factores que, en su opinión, contribuyeron a su éxito: "Creo que una de las cosas clave fue que PayPal innovó no solo en el producto, sino también en la distribución". Da tres ejemplos de estrategias de distribución que la mafia de PayPal llevó consigo a sus próximas empresas: 1. Viticidad. PayPal pagó a los usuarios 20 dólares para que recomendaran a sus amigos, lo que llevó a un crecimiento explosivo. La viralidad fue un factor muy importante en el éxito de LinkedIn. 2. Construir sobre una red/plataforma existente. PayPal aprovechó la red de vendedores de eBay, mientras que LinkedIn aprovechó la red de contactos de correo electrónico de sus usuarios. Lo que hay que hacer es "ir a donde ya están los usuarios", argumenta Sacks. 3. Incrustaciones. PayPal permite a los clientes incrustar el logotipo en sus sitios web y subastas de eBay. YouTube empleó esta misma estrategia al hacer que sus videos fueran fáciles de incrustar en Myspace y otros sitios web. Sacks continúa: "Todas estas técnicas hoy en día son comunes, pero a principios de la década de 2000, fuimos una de las primeras empresas en hacerlas... Estábamos innovando no solo en el producto, sino también en la distribución, y eso es algo que todas las empresas de la mafia de PayPal han hecho". Contrasta los ~ 220 empleados antes de la OPI, empleados de PayPal que producían 7+ unicornios frente a solo un puñado de Google, a pesar de que Google tenía 100 veces el número de empleados. "Es una pregunta muy interesante: ¿Por qué?... Creo que este tipo de disputa en torno a la distribución es una gran parte de la explicación... Si eres un emprendedor que trabaja en un equipo pequeño, tienes que averiguar desde cero: ¿Cómo obtengo mi primer usuario? ¿Cómo obtengo el segundo usuario? ¿Cómo llega eso a cien, mil, un millón?... [Google] nunca tiene que pensar en eso. Tienen una distribución garantizada de quinientos millones de usuarios. Y así, creo que la lucha en torno a la distribución es una de las razones clave por las que ha habido tantas empresas de la mafia de PayPal. Creo que es algo interesante en lo que pensar a la hora de crear tus propias startups". Fuente del vídeo: @draper_u (2014)

Sam Altman: "La mayoría de los fundadores se equivocan en la delegación" "La gente se equivoca en la delegación de una forma u otra. Todos los fundadores saben que a medida que se escala la empresa, es necesario delegar. Pero hacen demasiado o hacen demasiado poco. Y en realidad es bastante difícil lograr el equilibrio adecuado". La mayoría de los fundadores que Sam vio en Y Combinator delegarían muy poco porque se quemaron una vez al principio y les llevó mucho tiempo confiar en que la delegación podía volver a funcionar. Pero, como explica Sam, los fundadores también pueden delegar demasiado: "Su miembro de la junta les dice: 'Oye, tienes que delegar. Necesitas estos cinco vicepresidentes para estas cinco áreas". Y probablemente sea cual sea el área que creas que es más importante para el negocio y que más disfrutas, no deberías contratar al vicepresidente en esa área. Deberías hacerlo tú mismo. Si eres una persona de producto y realmente amas el producto, no contrates a un vicepresidente de producto. Sigue haciendo eso. Porque si contratas a un vicepresidente de producto, tendrás un conflicto interminable porque ambos quieren lo mismo. No te gustará la forma en que lo hacen. No les gustará que estés interfiriendo con ellos". Sam continúa: "Lo que sea que pienses que es la pieza crítica del negocio, la una o tal vez las dos piezas más críticas, aférrate a ellas tú mismo. Eso también te hará mejorar la delegación de todo lo demás para que puedas concentrarte en lo que realmente quieres enfocarte". Fuente del vídeo: @khoslaventures (2021)

El consejo de Jack Dorsey a los fundadores de startups: editen el equipo y concéntrense realmente en la analítica Jack comparte que uno de sus mayores errores en Twitter fue no editar el equipo: "Creo que para todas las startups es muy fácil considerar a cualquier contratación como parte del equipo durante toda la empresa... [Pero] Creo que los líderes de las empresas tienen que considerarse editores, y hay que editar al equipo. Constantemente tienes que asegurarte de tener a las mejores personas, y si hay algún atributo negativo dentro del equipo, tienes que separarte". El otro consejo de Jack para los emprendedores o cualquier persona que esté empezando un proyecto es centrarse realmente en la analítica: "Realmente concéntrese en cómo la gente está usando el sistema... Necesitas tener una comprensión del impulso de lo que estás haciendo y hacia dónde vas. Y eso solo se puede hacer con datos". Los datos deben informar todo, desde las decisiones sobre los productos hasta la comunicación con los clientes, pasando por la contratación y la edición del equipo. Fuente del vídeo: @kevinrose (2010)

El mejor consejo de Brian Armstrong para una startup pre-producto/mercado "Si estás en pre-producto/mercado, el mejor consejo que tengo de ese período es: la acción produce información. Solo hay que seguir haciendo cosas". Toma prestado esto de Paul Graham, quien dijo: "Las startups son como tiburones. Si dejan de nadar, se mueren'". "Incluso si no estás seguro de qué hacer, haz lo que sea. Porque cuando lo haces, producirá cierta información: a la gente le gustó, no le gustó, etc.". Brian comparte que hubo muchas ocasiones en los primeros días de Coinbase en las que simplemente envió algo en lugar de debatirlo interminablemente: "Hubo un par de veces en las que, en el momento en que lo envié, supe que lo habíamos construido mal. Pero ahora tenía una idea de qué hacer a continuación. Y solo habría tenido esa idea si hubiera hecho el ejercicio de construirla". Y concluye: "Mi otra analogía favorita para esto es que es como si estuvieras en la base de una montaña envuelta en niebla. Estás mirando hacia la montaña y tratando de averiguar cómo llegar allí, pero solo puedes ver tres o cuatro pasos más adelante porque la niebla es muy espesa. Así que solo tienes que dar pasos hacia lo desconocido. Y cuando des tres pasos, se revelarán otros tres pasos delante de ti. Y a veces acabarás en algún máximo local y tendrás que volver sobre tus pasos... Pero la mayoría de las personas en la vida no dan los pasos hacia lo desconocido porque da miedo". Fuente del vídeo: @lexfridman (2022)

Ken Griffin, fundador de Citadel: "Todo CEO es un vendedor" Cuando el fundador de Citadel, Ken Griffin, estaba comenzando, su mentor le ofreció a Ken todo lo que quisiera de su oficina. Ken quitó una placa de 10 dólares de la pared que decía: "Si todos vamos a comer, alguien tiene que vender". Ken explica por qué: "Esa es la historia de ser un emprendedor... Todo CEO es un vendedor. Tienen que vender una empresa de capital de riesgo. Tienen que venderle a un cliente. Tienen que vender a un empleado... Siempre estás vendiendo. Y si no te gusta vender, este es mi consejo: ¡supéralo! No tenía ningún interés en vender cuando tenía 20 años". Ken recuerda haber viajado a Suiza para recaudar capital para Citadel en los primeros días y lo desmoralizantes que fueron sus dos reuniones programadas. La primera persona pensó que se estaba reuniendo con una persona diferente que también tenía el apellido Griffin y se fue de inmediato. La segunda persona le dijo a Ken: "Es muy triste que un joven tan brillante haya elegido la carrera equivocada". Ken reflexiona: "Solo tienes que jugar a través de estos momentos". Hoy en día, Citadel es considerado uno de los fondos de cobertura más exitosos de la historia, habiendo generado ~ $ 74 mil millones en ganancias netas desde su creación. Fuente del vídeo: @YaleSOM (2023)

Paul Graham sobre el poder de la medición: "El mero hecho de medir algo tiene una extraña tendencia a mejorarlo. Si quieres que tu número de usuarios aumente, pon un gran trozo de papel en tu muro y cada día traza el número de usuarios. Estarás encantado cuando suba y decepcionado cuando baje. Muy pronto empezarás a notar lo que hace que el número aumente, y empezarás a hacer más de eso. Corolario: ten cuidado con lo que mides".