Два совета Джеффа Безоса для начинающих предпринимателей "Совет, который я бы дал предпринимателям, - не гонитесь за горячей новинкой. Поймать что-то, что уже все знают как горячее, очень сложно. Вместо этого, займитесь чем-то и ждите, пока волна придет к вам." Лучший способ занять свою позицию, утверждает Джефф, - это заниматься чем-то, что вызывает у вас любопытство. Когда он начинал с Amazon, Джефф всегда спрашивал себя, является ли основатель "миссионером" или "наемником". "Мне не нравятся наемники, и мне не нравятся культуры наемников. Миссионер создает продукт, создает услугу, потому что он любит клиента, потому что он любит продукт, потому что он любит услугу. Наемник создает продукт или услугу, чтобы продать компанию и заработать деньги." Одним из великих парадоксов предпринимательства является то, что миссионеры обычно в конечном итоге зарабатывают больше денег, чем наемники. После того как вы выбрали то, что вам действительно интересно, второй совет Джеффа: "Начните с клиента и работайте в обратном направлении... Эти две вещи приведут вас очень далеко."

Патрик Коллисон о том, как мыслить самостоятельно: "Никто не научит вас мыслить самостоятельно. Большая часть того, во что верят окружающие вас люди, ошибочна. Осознайте это и практикуйте формирование собственного мировоззрения. Корреляция между вашим мировоззрением и мнениями окружающих не должна быть слишком сильной, если вы не считаете, что вам особенно повезло в ваших исходных условиях."

"Советы, которые я бы дал себе в прошлом" от Патрика Коллисона

Илон Маск объясняет свой 5-шаговый алгоритм управления компаниями "Во-первых, сделайте свои требования менее глупыми. Ваши требования определенно глупы... Это особенно опасно, если умный человек дал вам эти требования, потому что вы можете не задать им достаточно вопросов." В этом интервью в Starbase Илон подробно рассказывает о своей методологии по выпуску всего, от электромобилей до ракет. Вот его "алгоритм", процитированный полностью из биографии Уолтера Айзексона: 1. Сомневайтесь в каждом требовании. Каждое должно сопровождаться именем человека, который его составил. Вы никогда не должны принимать, что требование пришло от отдела, например, от "юридического отдела" или "отдела безопасности". Вам нужно знать имя реального человека, который составил это требование. Затем вы должны его оспорить, независимо от того, насколько умным является этот человек. Требования от умных людей самые опасные, потому что люди менее склонны их оспаривать. Всегда делайте это, даже если требование пришло от меня. Затем сделайте требования менее глупыми. 2. Удалите любую часть или процесс, которые можете. Возможно, вам придется добавить их обратно позже. На самом деле, если вы не добавите обратно хотя бы 10% из них, значит, вы не удалили достаточно. 3. Упрощайте и оптимизируйте. Это должно происходить после второго шага. Распространенная ошибка — упрощать и оптимизировать часть или процесс, который не должен существовать. 4. Ускорьте время цикла. Каждый процесс можно ускорить. Но делайте это только после того, как вы выполнили первые три шага. На заводе Tesla я ошибочно потратил много времени на ускорение процессов, которые позже понял, что должны были быть удалены. 5. Автоматизируйте. Это приходит последним. Большая ошибка в Неваде и на Фримонте заключалась в том, что я начал с попытки автоматизировать каждый шаг. Нам следовало подождать, пока все требования будут оспорены, части и процессы удалены, и ошибки устранены. Илон делится дорогим примером выполнения этого процесса в обратном порядке на производственной линии Tesla Model 3 и оптимизации части, которая даже не должна была существовать. "Это, возможно, самая распространенная ошибка умного инженера — оптимизировать то, что не должно существовать. Каждый был обучен в старшей школе и колледже, что нужно отвечать на вопрос — конвергентная логика. Вы не можете сказать профессору, что ваш вопрос глупый, иначе получите плохую оценку. Вы должны ответить на вопрос. Поэтому каждый, не осознавая этого, в основном имеет этот умственный корсет и будет работать над оптимизацией того, что просто не должно существовать." Источник видео: @Erdayastronaut (2021)

Советы генерального директора Y Combinator Гарри Тана для стартапов: «Когда вы маленькие, ведите себя как маленькие» Многие основатели пытаются подражать крупным компаниям и делают такие вещи, как используют ту же терминологию, что и Microsoft, чтобы описать свои продукты. Но Гарри утверждает, что это ошибка: «Когда вы начинаете что-то новое, все преимущества заключаются в том, что вы — реальный человек. Мы так нуждаемся в настоящем, искреннем взаимодействии, что если вы можете поговорить с людьми и сказать: «Эй, я генеральный директор. Что вам нужно?» Это самое мощное.» Быть маленьким позволяет вам предлагать фанатичную поддержку клиентов. Это не только завоюет доверие клиентов, но и поможет вам найти соответствие продукта и рынка. Если вы будете слушать клиентов, они скажут вам, что они хотят. «Причина, по которой люди этого не делают, заключается в том, что они думают, что запуск стартапа — это создание невероятно сложной машины… Но я призываю вас подумать об этом по-другому. Это больше похоже на то, чтобы устроить действительно, действительно потрясающую вечеринку… Вы приходите, видите друга, он говорит: «Добро пожаловать! Позвольте мне взять ваше пальто. Позвольте мне представить вас вашим друзьям.» Для своего первого стартапа, Posterous, Гарри и его команда стремились ответить на каждое письмо в службу поддержки клиентов в течение десяти минут. И если возникала ошибка, они исправляли ее на месте. Человеческое взаимодействие с вашими клиентами действительно важно. Гарри ссылается на исследование Usenet, которое показало, что удержание увеличивалось с 16% до 26%, если кто-то получал ответ на свой пост на форуме. Как объясняет Гарри: «Разница в 10% в удержании на самом деле является разницей между стартапом, который не развивается, и тем, который работает. Кумулятивный эффект этого действительно, действительно огромен… Будьте маленькими. Будьте людьми.» Источник видео: @ECorner (2023)

Питер Тиль: Зарплата CEO стартапа "невероятно предсказуема" В этом интервью 2012 года Тиль объясняет, что один из лучших вопросов, который может задать инвестор, это "Какова зарплата CEO?" С его точки зрения, правильный ответ — менее 150 тысяч долларов, даже после раунда Series A. "Если вам нравятся люди, вам нравится бизнес-модель, вам нравится технология, вам нравится всё. Я обнаружил, что этот единственный вопрос невероятно предсказуем, потому что он в конечном итоге задает культуру. Люди делают это ради доли или наличных? Это определяет людей, которые нанимаются... И вы всегда хотите дойти до этого вопроса мотивации. Люди действительно верят в то, что они делают?" Он приводит в пример Рейда Хоффмана, основателя LinkedIn: "Рейд получал зарплату в 15 тысяч долларов в год. Это была минимальная зарплата, чтобы можно было получить медицинскую страховку. И, возможно, ему не нужны были больше денег [после PayPal], но это задавало правильный тон для компании." Источник видео: @PandoDaily (2012)

Бен Хоровиц о том, как основатели стартапов должны проводить заседания совета директоров Как объясняет Бен, самое ценное, что выходит из заседания совета директоров, это то, что это заставляет вас сделать шаг назад и убедиться, что план действий правильный. Поэтому первое, что вы хотите сделать, это прийти подготовленным с данными, которые дают хорошее представление о том, где находится компания: "Если вы сделаете это и представите на заседании совета директоров, а затем у вас будет время обсудить интересные вопросы, тогда вы делаете все правильно. Вы находитесь в 95-м процентиле." Бен также советует основателям убедиться, что вы получаете правильную стратегию от вашего совета: "Одна из вещей, которую вы заметите, когда управляете компанией, это то, что разрыв в знаниях между людьми в компании и людьми в совете начинает быть небольшим, а затем со временем становится большим. Поэтому, когда вы начинаете свою компанию, ваш венчурный капиталист будет иметь все эти действительно интересные идеи." Но через год вы будете знать каждую деталь обратной связи от клиентов и каждое решение по продукту наизусть. Поэтому советы вашего венчурного капиталиста по продуктовой стратегии не будут столь ценными. Однако они могут быть полезны, задавая вопрос: Что вы не делаете? "Одна из проблем в управлении компанией заключается в том, что вы тратите все свое время и энергию на оптимизацию, настройку, уточнение, A/B-тестирование и становитесь действительно хорошими в том, что вы делаете. Но затем есть целый мир вещей, которые вы не делаете, и одна из этих вещей может быть тем, что вам следует сделать." Если вы дадите хорошему совету правильный контекст, они могут помочь вам определить вещи, которые вы должны делать, но еще не рассматривали (например, выход на смежный рынок, покупка компании и т.д.) "Это гораздо легче увидеть снаружи, чем изнутри. Вы хотите получить правильную стратегию от совета, а не неправильную." Источник видео: @kevinrose (2012)

Дэвид Сакс о том, что сделало PayPal Mafia такой успешной Сотрудники PayPal создали многие компании, которые определили Кремниевую долину в 2000-х годах, такие как Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer и другие. Дэвид Сакс — соучредитель и руководитель по продуктам в PayPal — размышляет о некоторых факторах, которые, по его мнению, способствовали их успеху: "Я думаю, что одной из ключевых вещей было то, что PayPal внедрял инновации не только в продукт, но и в распределение." Он приводит три примера стратегий распределения, которые PayPal Mafia перенесла в свои следующие компании: 1. Вирусность. PayPal платил пользователям 20 долларов за привлечение друзей, что привело к взрывному росту. Вирусность была огромным фактором успеха LinkedIn. 2. Строительство на существующей сети/платформе. PayPal использовал сеть продавцов eBay, в то время как LinkedIn использовал сеть своих пользователей и их электронные контакты. Вы хотите "идти туда, где уже находятся пользователи", утверждает Сакс. 3. Встраивание. PayPal позволял клиентам встраивать логотип на свои веб-сайты и аукционы eBay. YouTube использовал ту же стратегию, делая свои видео легкими для встраивания на Myspace и других веб-сайтах. Сакс продолжает: "Все эти техники сегодня являются обычными, но в начале 2000-х мы были одной из первых компаний, которые это делали... Мы внедряли инновации не только в продукт, но и в распределение, и это то, что сделали все компании PayPal Mafia." Он проводит параллель между ~220 сотрудниками PayPal до IPO, которые произвели 7+ единорогов, и лишь несколькими из Google, хотя у Google было в 100 раз больше сотрудников. "Это действительно интересный вопрос: Почему?... Я думаю, что эта sort of scrappiness вокруг распределения является большой частью объяснения... Если вы предприниматель, работающий в небольшой команде, вам нужно выяснить с нуля: Как мне получить первого пользователя? Как мне получить второго пользователя? Как это перейти к ста, тысяче, миллиону?... [Google] никогда не нужно об этом думать. У них есть гарантированное распределение полумиллиарда пользователей. И поэтому, я думаю, что эта scrappiness вокруг распределения является одной из ключевых причин, почему так много компаний PayPal Mafia. Я думаю, это интересная вещь, о которой стоит подумать, создавая свои собственные стартапы." Источник видео: @draper_u (2014)

Сэм Альтман: “Большинство основателей неправильно понимают делегирование” “Люди неправильно понимают делегирование так или иначе. Каждый основатель знает, что по мере масштабирования компании нужно делегировать. Но они либо делают это слишком много, либо слишком мало. И на самом деле довольно сложно найти правильный баланс.” Большинство основателей, которых Сэм видел в Y Combinator, делегировали слишком мало, потому что однажды потерпели неудачу и им потребовалось много времени, чтобы снова доверять делегированию. Но, как объясняет Сэм, основатели также могут делегировать слишком много: “Член совета директоров говорит им: ‘Эй, тебе нужно делегировать. Тебе нужны эти пять вице-президентов для этих пяти областей.’ И, вероятно, в той области, которую вы считаете наиболее важной для бизнеса и которая вам больше всего нравится, вам не следует нанимать вице-президента. Вам следует делать это самому. Если вы человек, занимающийся продуктом, и вам действительно нравится продукт, не нанимайте вице-президента по продукту. Продолжайте это делать. Потому что если вы наймете вице-президента по продукту, у вас будет бесконечный конфликт, потому что вы оба хотите одного и того же. Вам не понравится, как они это делают. Им не понравится, что вы вмешиваетесь в их работу.” Сэм продолжает: “Что бы вы ни считали критически важным для бизнеса - одну или, возможно, две самые критические вещи - держите это за собой. Это также поможет вам лучше делегировать все остальное, чтобы вы могли сосредоточиться на том, на чем действительно хотите сосредоточиться.” Источник видео: @khoslaventures (2021)

Советы Джека Дорси для основателей стартапов: редактируйте команду и действительно сосредоточьтесь на аналитике Джек делится тем, что одной из его самых больших ошибок в Twitter было не редактировать команду: "Я думаю, для всех стартапов очень легко считать любого нового сотрудника [частью команды на] весь срок существования компании... [Но] я думаю, что лидеры компаний должны рассматривать себя как редакторов, и вы должны редактировать команду. Вы постоянно должны следить за тем, чтобы у вас были лучшие люди, и если в команде есть какие-либо негативные качества, вы должны расстаться." Другой совет Джека для предпринимателей или всех, кто начинает проект, — это действительно сосредоточиться на аналитике: "Действительно сосредоточьтесь на том, как люди используют систему... Вам нужно понимать динамику того, что вы делаете, и куда вы движетесь. И вы можете сделать это только с помощью данных." Данные должны информировать все — от продуктовых решений до общения с вашими клиентами, до найма и редактирования команды. Источник видео: @kevinrose (2010)