Los dos consejos de Jeff Bezos para emprendedores aspirantes "El consejo que daría a los emprendedores es que no persigan la nueva moda. Es tan difícil atrapar algo que todos ya saben que es popular. En su lugar, colócate y espera a que la ola venga hacia ti." La mejor manera de posicionarte, argumenta Jeff, es perseguir algo que despierte tu curiosidad. Cuando estaba en la startup de Amazon, Jeff siempre se pregunta si el fundador es un "misionero" o un "mercenario". "No me gustan los mercenarios, y no me gustan las culturas mercenarias. El misionero está construyendo el producto, construyendo el servicio, porque ama al cliente, porque ama el producto, porque ama el servicio. El mercenario está construyendo el producto o el servicio para poder vender la empresa y ganar dinero." Una de las grandes paradojas del emprendimiento es que los misioneros suelen terminar ganando más dinero que los mercenarios de todos modos. Después de haber elegido algo que te apasiona, el segundo consejo de Jeff es: "Comienza con el cliente y trabaja hacia atrás... Esas dos cosas te llevarán muy lejos."

Patrick Collison sobre pensar por ti mismo: "Nadie te va a enseñar a pensar por ti mismo. Una gran parte de lo que la gente a tu alrededor cree es erróneo. Internaliza esto y practica crear tu propia visión del mundo. La correlación entre la tuya y la de los que te rodean no debería ser demasiado fuerte a menos que pienses que tuviste una suerte especial en tus condiciones iniciales."

"Consejos que le daría a mi yo del pasado" por Patrick Collison

Elon Musk explains his 5-step algorithm for running companies “First, make your requirements less dumb. Your requirements are definitely dumb… It’s particularly dangerous if a smart person gave you the requirements because you might not question them enough.” In this interview at Starbase, Elon elaborates on his methodology for shipping everything from electric cars to rockets. Here’s his “algorithm” quoted in full from the Walter Isaacson biography: 1. Question every requirement. Each should come with the name of the person who made it. You should never accept that a requirement came from a department, such as from "the legal department" or "the safety department." You need to know the name of the real person who made that requirement. Then you should question it, no matter how smart that person is. Requirements from smart people are the most dangerous, because people are less likely to question them. Always do so, even if the requirement came from me. Then make the requirements less dumb. 2. Delete any part or process you can. You may have to add them back later. In fact, if you do not end up adding back at least 10% of them, then you didn't delete enough. 3. Simplify and optimize. This should come after step two. A common mistake is to simplify and optimize a part or a process that should not exist. 4. Accelerate cycle time. Every process can be speeded up. But only do this after you have followed the first three steps. In the Tesla factory, I mistakenly spent a lot of time accelerating processes that I later realized should have been deleted. 5. Automate. That comes last. The big mistake in Nevada and at Fremont was that I began by trying to automate every step. We should have waited until all the requirements had been questioned, parts and processes deleted, and the bugs were shaken out. Elon shares a costly example of doing this process in reverse on the Tesla Model 3 production line and optimizing a part that didn’t even need to exist. “It’s possibly the most common error of a smart engineer to optimize a thing that should not exist. Everyone’s been trained in high school and college that you answer the question — convergent logic. You can’t tell the professor your question is dumb or you’ll get a bad grade. You have to answer the question. So everyone, without knowing, basically has this mental straight jacket on and they’ll work on optimizing the thing that should simply not exist.” Video source: @Erdayastronaut (2021)

El consejo del CEO de Y Combinator, Garry Tan, para startups: “Cuando eres pequeño, actúa como un pequeño” Muchos fundadores intentan emular a grandes empresas y hacen cosas como usar la misma terminología que Microsoft para describir sus productos. Pero Garry argumenta que esto es un error: “Cuando estás comenzando algo nuevo, toda la ventaja es que eres un ser humano real. Estamos tan hambrientos de conexión real y auténtica que si puedes hablar con la gente y decir ‘Hola, soy el CEO. ¿Qué necesitas?’ Eso es lo más poderoso.” Ser pequeño te permite ofrecer un soporte al cliente fanático. No solo ganarás la confianza del cliente, sino que también te ayudará a encontrar el ajuste producto/mercado. Si escuchas a los clientes, te dirán lo que quieren. “La razón por la que la gente no hace esto es que piensan que iniciar una startup es construir esta maquinaria increíblemente compleja… Pero te animo a que lo pienses de una manera diferente. Es más como organizar una fiesta realmente, realmente increíble… Vas allí, ves a un amigo, te dice ‘¡Bienvenido! Déjame tomar tu abrigo. Déjame presentarte a tus amigos.’” Para su primera startup, Posterous, Garry y su equipo se propusieron responder a cada correo electrónico de soporte al cliente en menos de diez minutos. Y si había un error, lo solucionaban al instante. La conexión humana con tus clientes es realmente importante. Garry cita un estudio sobre Usenet que encontró que la retención aumentó del 16% al 26% si alguien recibía una respuesta a su publicación en el foro. Como explica Garry: “Una diferencia del 10% en la retención es en realidad la diferencia entre una startup que está estancada y una que está funcionando. La acumulación de esto es realmente, realmente masiva… Sé pequeño. Sé humano.” Fuente del video: @ECorner (2023)

Peter Thiel: El salario de un CEO de startup es "increíblemente predictivo" En esta entrevista de 2012, Thiel explica que una de las mejores preguntas que un inversor puede hacer es "¿Cuál es el salario del CEO?" En su opinión, la respuesta correcta es menos de 150k$, incluso después de la Serie A. "Si te gustan las personas, te gusta el modelo de negocio, te gusta la tecnología, te gusta todo. He descubierto que esa única pregunta es increíblemente predictiva porque termina estableciendo la cultura. ¿Las personas lo hacen por acciones o por dinero? Impulsa a las personas que están siendo contratadas... Y siempre quieres llegar a esta pregunta de motivación. ¿Las personas realmente creen en lo que están haciendo?" Cita a Reid Hoffman fundando LinkedIn como un ejemplo: "Reid estaba tomando un salario de 15,000$ al año. Era el salario mínimo para que pudieras obtener seguro de salud. Y tal vez no necesitaba más dinero [después de PayPal], pero estaba estableciendo el tono correcto para la empresa." Fuente del video: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz sobre cómo los fundadores de startups deberían llevar las reuniones de la junta Como explica Ben, lo más valioso que sale de una reunión de la junta es que es una función de presión para dar un paso atrás y asegurarse de que el plan de juego es el correcto. Así que lo primero que quieres asegurarte de hacer es venir preparado con datos que proporcionen una buena visión general de dónde se encuentra la empresa: "Si haces eso y lo presentas en una reunión de la junta y luego tienes tiempo para discutir temas interesantes, entonces lo estás haciendo bastante bien. Como que estás en el percentil 95." Ben también aconseja a los fundadores que se aseguren de obtener el tipo correcto de estrategia de su junta: "Una de las cosas que notarás cuando estés dirigiendo una empresa es que la brecha de conocimiento entre las personas en la empresa y las personas en la junta comienza siendo pequeña y luego se hace grande con el tiempo. Así que cuando inicias tu empresa, tu VC tendrá todas estas ideas realmente interesantes." Pero después de un año, conocerás cada detalle de la retroalimentación de los clientes y las decisiones de producto a la perfección. Así que el consejo de tu VC sobre la estrategia de producto no será tan valioso. Sin embargo, donde pueden ser útiles es preguntando: ¿Qué no estás haciendo? "Uno de los problemas al dirigir una empresa es que pasas todo tu tiempo y energía optimizando, ajustando, refinando, haciendo pruebas A/B y volviéndote realmente bueno en lo que estás haciendo. Pero luego hay todo un mundo de cosas que no estás haciendo y una de esas cosas puede ser algo que deberías hacer." Si le das a una buena junta el contexto adecuado, pueden ayudarte a identificar cosas que deberías estar haciendo pero que aún no has considerado (por ejemplo, entrar en un mercado adyacente, comprar una empresa, etc.) "Eso es mucho más fácil de ver desde afuera que desde adentro. Quieres el tipo correcto de estrategia de la junta, no el tipo incorrecto de estrategia." Fuente del video: @kevinrose (2012)

David Sacks sobre lo que hizo tan exitosa a la Mafia de PayPal Los empleados de PayPal fueron a construir muchas de las empresas que definieron Silicon Valley en los 2000, como Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer, y más. David Sacks—COO fundador y líder de producto en PayPal—reflexiona sobre algunos de los factores que él cree que contribuyeron a su éxito: "Creo que una de las cosas clave fue que PayPal innovó no solo en producto, sino también en distribución." Él da tres ejemplos de estrategias de distribución que la Mafia de PayPal llevó consigo a sus próximas empresas: 1. Viralidad. PayPal pagó a los usuarios $20 para referir a sus amigos, lo que llevó a un crecimiento explosivo. La viralidad fue un gran factor en el éxito de LinkedIn. 2. Construir sobre una red/plataforma existente. PayPal aprovechó la red de vendedores poderosos de eBay, mientras que LinkedIn aprovechó la red de contactos de correo electrónico de sus usuarios. Quieres "ir donde los usuarios ya están", argumenta Sacks. 3. Integraciones. PayPal permitió a los clientes integrar el logo en sus sitios web y subastas de eBay. YouTube empleó esta misma estrategia al hacer que sus videos fueran fáciles de integrar en Myspace y otros sitios web. Sacks continúa: "Todas estas técnicas hoy en día son comunes, pero a principios de los 2000, fuimos una de las primeras empresas en hacerlo... Estábamos innovando no solo en producto, sino también en distribución, y eso es algo que todas las empresas de la Mafia de PayPal han hecho." Él contrasta los ~220 empleados de PayPal antes de la OPI produciendo 7+ unicornios frente a solo un puñado de Google, a pesar de que Google tenía 100 veces más empleados. "Es una pregunta realmente interesante: ¿Por qué?... Creo que este tipo de ingenio en torno a la distribución es una gran parte de la explicación... Si eres un emprendedor trabajando en un pequeño equipo, tienes que averiguar desde cero: ¿Cómo consigo mi primer usuario? ¿Cómo consigo el segundo usuario? ¿Cómo se llega a cien, mil, un millón?... [Google] nunca tiene que pensar en eso. Tienen una distribución garantizada de medio billón de usuarios. Y así, creo que ese ingenio en torno a la distribución es una de las razones clave por las que ha habido tantas empresas de la Mafia de PayPal. Creo que es algo interesante en lo que pensar mientras creas tus propias startups." Fuente del video: @draper_u (2014)

Sam Altman: “La mayoría de los fundadores se equivocan con la delegación” “Las personas se equivocan con la delegación de una forma u otra. Cada fundador sabe que a medida que escalas la empresa, necesitas delegar. Pero o bien hacen demasiado o muy poco. Y en realidad es bastante difícil encontrar el equilibrio correcto.” La mayoría de los fundadores que Sam vio en Y Combinator delegaban muy poco porque una vez se quemaron al principio y les llevó mucho tiempo confiar en que la delegación puede funcionar de nuevo. Pero, como explica Sam, los fundadores también pueden delegar demasiado: “Un miembro de su junta les dice: ‘Oye, tienes que delegar. Necesitas estos cinco VPs para estas cinco áreas.’ Y probablemente en el área que piensas que es más importante para el negocio y que más disfrutas, no deberías contratar al VP en esa área. Deberías hacerlo tú mismo. Si eres una persona de producto y realmente amas el producto, no contrates a un VP de producto. Sigue haciéndolo tú. Porque si contratas a un VP de producto, tendrás un conflicto interminable porque ambos quieren lo mismo. No te gustará la forma en que lo hace. A ellos no les gustará que interfieras con ellos.” Sam continúa: “Cualquier cosa que pienses que es la pieza crítica del negocio - la una o tal vez dos piezas más críticas - mantén esas tú mismo. Eso también te hará mejor en delegar todo lo demás para que puedas concentrarte en lo que realmente quieres enfocarte.” Fuente del video: @khoslaventures (2021)

El consejo de Jack Dorsey a los fundadores de startups: edita el equipo y concéntrate realmente en la analítica Jack comparte que uno de sus mayores errores en Twitter fue no editar el equipo: "Creo que para todas las startups es realmente fácil considerar cualquier contratación como [parte del equipo durante] toda la duración de la empresa... [Pero] creo que los líderes de las empresas tienen que considerarse editores, y tienes que editar el equipo. Tienes que asegurarte constantemente de que tienes a las mejores personas, y si hay algún atributo negativo dentro del equipo, tienes que separarte." La otra recomendación de Jack para los emprendedores o cualquier persona que inicie un proyecto es centrarse realmente en la analítica: "Concéntrate realmente en cómo las personas están utilizando el sistema... Necesitas tener una comprensión del impulso de lo que estás haciendo y hacia dónde te diriges. Y solo puedes hacer eso con datos." Los datos deberían informar todo, desde decisiones de producto hasta la comunicación con tus clientes, así como la contratación y edición del equipo. Fuente del video: @kevinrose (2010)